Si la COVID-19 a laissé des lacunes dans le paysage du commerce de détail, certains besoins des consommateurs restent inchangés, ce qui crée des opportunités pour les entreprises qui peuvent y répondre

Nous sommes tous conscients de l’impact que la COVID-19 a eu sur les entreprises du monde entier : certaines des plus grandes marques mondiales, de Hertz et J.Crew à J.C. Penney et Pier 1, ont déposé leur bilan.

Si beaucoup d’autres sont restées en activité, elles ont été contraintes de faire pivoter leurs stratégies en modifiant leur empreinte, en fermant leurs sites et en réduisant leurs services. Ces changements ont entraîné des « espaces blancs », c’est-à-dire des lacunes dans les services que de nombreux consommateurs souhaitent encore combler.

Starbucks en est un parfait exemple.

Fondée en 1971, Starbucks est devenue une icône en reconnaissant une idée qui semble aujourd’hui simple : acheter et boire un café est une expérience personnelle, et non une transaction. En adaptant toute son approche de la vente au détail à cette idée, Starbucks a commercialisé ses cafés comme un « troisième lieu », une destination hors de la maison et du travail où les consommateurs sont encouragés à rencontrer des amis, à travailler ou simplement à se détendre avec un livre et leur boisson préférée.

En transformant son approche, Starbucks a transformé une industrie. Aujourd’hui, dans le sillage de la COVID-19, l’entreprise doit recommencer et il se peut qu’elle doive abandonner la stratégie même qui a été à la base de son succès.

Starbucks a pris la décision de fermer plus de 200 magasins et, pour de nombreux autres emplacements, de modifier son modèle de service pour passer au service au volant, à la collecte et au ramassage en bordure de trottoir. 

Ce changement de stratégie ne peut que réduire le point de différenciation de Starbucks sur le marché. Et si ces nouveaux formats sont susceptibles de se trouver dans des lieux urbains à forte densité et à fort trafic, les consommateurs auront inévitablement soif de ce « troisième lieu » accueillant une fois de plus.

Cette décision importante de Starbucks laissera en fin de compte un précieux positionnement de la marque « vacant », ce qui donnera à d’autres entreprises la possibilité de répondre à ce besoin des consommateurs.

Et pas seulement les détaillants de café : si des concurrents comme Tim Hortons pourraient logiquement combler ce vide, les banques réfléchissent depuis des années à la manière de mieux utiliser leurs succursales. Pourraient-elles jouer ce rôle ? Prenez par exemple les formats Meeting Place et Experience RBC. Perennial | DCM a eu la chance de travailler avec la RBC pour créer ces espaces, et les a conçus spécifiquement pour encourager les gens à passer, à se détendre, peut-être à ouvrir leur ordinateur portable, ou simplement à charger leur téléphone, même s’ils n’ont pas d’opérations bancaires à faire. 

Les détaillants plus traditionnels pourraient également combler ce vide, par exemple les épiceries, qui s’aventurent déjà dans des espaces plus expérientiels et des offres de type « magasin dans un magasin » (y compris Starbucks) afin de mieux impliquer les consommateurs et de les persuader de passer plus de temps en magasin. 

Dans le paysage changeant du commerce de détail post-COVID, il y aura presque certainement plus de ce type de changement, car certaines entreprises adaptent leurs modèles commerciaux, et d’autres s’adaptent pour combler ces lacunes.

Il sera essentiel de déterminer les gains d’efficacité logistique et d’exécution. Il en sera de même pour l’intégration des consommateurs grâce à un marketing et des communications multicanaux hyper pertinents. Une analyse concurrentielle incisive, une connaissance approfondie des consommateurs et une orientation stratégique seront essentielles pour naviguer sur ce marché en évolution. En outre, cela pourrait révéler des moyens entièrement nouveaux pour les détaillants de développer leurs affaires, de renforcer leurs marques et d’accueillir leurs consommateurs. À la fois anciens et nouveaux.